Les leaders très performants sont souvent confrontés à des croyances limitantes internes qui entravent leur efficacité et leur évolution de carrière. Identifier et recadrer ces obstacles cachés peut libérer un plus grand potentiel de leadership et améliorer les performances de l’équipe et de l’organisation…

Tous les leaders se heurtent à des obstacles de temps à autre. Vous avez peut-être du mal à diriger à grande échelle, à motiver votre équipe ou à persuader vos supérieurs de vous accorder les ressources dont vous avez besoin. Dans de telles situations, il peut être tentant de se concentrer sur les obstacles externes, tels que la bureaucratie organisationnelle, l’attitude des employés et les décisions managériales. Cependant, au cours des deux décennies que j’ai passées à coacher des centaines de cadres dans de nombreux secteurs, j’ai constaté que les principaux facteurs limitants pour la plupart d’entre eux se trouvaient en eux-mêmes : leurs propres croyances improductives, que j’appelle les obstacles cachés.

Pourquoi cachés ? Parce que ces obstacles sont tellement ancrés et habituels que la plupart d’entre nous ne sont même pas conscients de leur existence. Mais ils sont là, façonnant discrètement chaque aspect de notre façon de penser, de ressentir et d’agir. Comme l’a montré le travail novateur de la psychologue Carol Dweck sur les mentalités, les croyances que nous avons sur nous-mêmes sont essentielles à notre capacité d’apprendre, de nous adapter et de grandir, ainsi qu’à nos performances et à nos résultats. En résumé : que nous en soyons conscients ou non, nos croyances influencent nos résultats.

Bien que j’aie vu des clients souffrir d’une grande variété de bloqueurs cachés, une analyse de plus de 300 dirigeants que j’ai coachés a révélé les sept plus courants :

  1. Je dois m’impliquer. La croyance selon laquelle vous devez être impliqué dans chaque détail à tous les niveaux, ce qui conduit à une microgestion, à des décisions bloquées et à une moindre influence de votre équipe.
  2. Je veux que ce soit fait maintenant. La conviction que vous avez besoin de résultats immédiats, quoi qu’il arrive, ce qui crée une fausse urgence, une exécution précipitée, une augmentation des erreurs et un épuisement professionnel.
  3. Je sais que j’ai raison. La conviction que vous, et vous seul, connaissez les réponses aux problèmes qui se posent, ce qui empêche toute collaboration, vous amène à rejeter les contributions et conduit à des opportunités manquées et à une innovation réduite.
  4. Je ne peux pas me permettre de faire une erreur. La conviction que vos performances doivent être irréprochables, ce qui encourage un perfectionnisme malsain, l’indécision et l’évitement des risques.
  5. Si je peux le faire, vous le pouvez aussi. La conviction que les performances des autres doivent être identiques aux vôtres pour être acceptables, ce qui vous conduit à fixer des attentes irréalistes ou inutiles, à sous-estimer les compétences des autres et à limiter leur développement.
  6. Je ne peux pas dire non. La conviction que vous devez toujours répondre présent lorsqu’on vous le demande, ce qui entraîne une surcharge de travail, un flou dans les priorités et une mauvaise définition des limites.
  7. Je ne suis pas à ma place ici. La conviction que vous n’êtes pas à votre place là où vous êtes ou à votre niveau, ce qui alimente un syndrome de l’imposteur débilitant et une autodestruction, et réduit votre capacité à communiquer, votre visibilité et votre influence.

Si vous avez du mal à progresser dans votre carrière ou à avoir l’impact que vous souhaitez au travail, il y a de fortes chances que l’une de ces croyances vous freine. La bonne nouvelle, c’est que j’ai mis au point un cadre en trois étapes, fondé sur des principes éprouvés de changement de comportement, que j’ai utilisé avec succès auprès de dirigeants. Tout le monde peut l’appliquer pour se libérer et sortir de l’impasse. La première étape consiste à mettre au jour le blocage : reconnaître le problème et nommer la croyance qui le crée. Dans la deuxième étape, vous décomposez la croyance, en réfléchissant à son origine, à la manière dont elle vous a peut-être été utile à un moment donné et à la manière dont elle vous limite aujourd’hui. La troisième étape consiste à vous libérer en reformulant la croyance en quelque chose de plus productif et en intégrant cette nouvelle perspective dans des changements de comportement et des actions concrètes.

Voyons comment deux cadres ont utilisé ce cadre pour prendre conscience et mieux comprendre les croyances qui les freinaient, et finalement les surmonter pour devenir des leaders plus performants. (Tous les détails permettant de les identifier ont été modifiés afin de protéger leur confidentialité).

Découvrir

Parfois, les signes d’un blocage sont indéniables : avancement bloqué, objectifs manqués, baisse du moral ou des performances de l’équipe. D’autres fois, les indices sont plus subtils : un sentiment tenace que quelque chose ne va pas, une négativité inhabituelle envers le travail ou un décalage croissant entre vos intentions et votre impact. Pour certains dirigeants, la déception face à des résultats médiocres ou à des commentaires qui ne correspondent pas à l’image qu’ils ont d’eux-mêmes est le premier indicateur d’un blocage.

C’est ce qui s’est passé avec ma cliente Kristin, une vice-présidente récemment promue qui dirigeait une division après une réorganisation de l’entreprise. Kristin avait fait tout son possible pour soutenir ses collaborateurs et, au bout d’un an, son équipe était motivée et performante. Mais les commentaires de ses subordonnés directs, de ses pairs et de son supérieur ont révélé que, même si tout le monde appréciait son approche collaborative et empathique ainsi que son sens stratégique, les gens la trouvaient indécise. Même si elle finissait par faire les bons choix, son processus était compliqué et long, et comme elle déléguait parfois ses décisions à d’autres, elle créait une confusion quant à la responsabilité et ralentissait les progrès.

Kristin a été surprise par ces critiques et, au début, elle s’est sentie blessée. Elle avait consacré beaucoup de temps à rencontrer les autres pour recueillir leurs avis, obtenir un consensus et favoriser un sentiment de confiance et de responsabilité partagée. Mais l’organisation avait clairement besoin d’une plus grande capacité de décision de la part de sa responsable de division, et Kristin a dû reconnaître qu’elle n’était pas à la hauteur. En cherchant à comprendre pourquoi elle avait adopté une approche trop prudente et trop consultative, elle s’est rendu compte que le principal facteur était sa peur de faire de mauvais choix. Son blocage caché était « je ne peux pas me permettre de faire une erreur ». Cela était compréhensible. Après avoir traversé une période de bouleversements au sein de l’entreprise, elle voulait éviter de causer des dommages supplémentaires à son équipe et à elle-même. Elle reportait donc ses décisions jusqu’à ce qu’elle ait rassemblé suffisamment de données et interrogé suffisamment de personnes pour être sûre d’arriver à la bonne conclusion. Cette conviction l’empêchait d’être la dirigeante décisive et dynamique dont l’organisation avait besoin.

Un autre de mes clients, Philip, un brillant cadre dans le domaine des technologies, admiré et apprécié pour son expertise, a vu sa carrière bloquée à mi-parcours en raison de son attitude impatiente et insensible, qui avait été mentionnée à plusieurs reprises dans des évaluations à 360 degrés. Ses collègues ne le considéraient pas comme un joueur d’équipe, et son patron s’inquiétait de sa capacité à collaborer sur des projets essentiels à la croissance de l’entreprise. Au départ, Philip a défendu son comportement, affirmant qu’il ne faisait que pousser ses collègues à débattre et à trouver des solutions plus rapidement. Mais après avoir visionné ses interactions avec les autres lors d’une réunion Zoom enregistrée, qui comprenait des interruptions, des remarques dédaigneuses et condescendantes, il a réalisé qu’il ne faisait pas que ruiner ses relations de travail, mais qu’il empêchait également son équipe et lui-même d’atteindre leurs objectifs. Il a finalement admis qu’il était bloqué et que la croyance qui alimentait son comportement problématique était « Je sais que j’ai raison ».

Déballer

Bien qu’il puisse être tentant d’essayer de « corriger » votre croyance limitante dès que vous la reconnaissez, un changement durable nécessite que vous acceptiez d’abord pleinement, sans défensive ni reproche, la manière dont elle vous affecte négativement, vous, vos collègues et votre organisation, puis que vous cherchiez à mieux la comprendre. Pour ce faire, vous devez examiner ses origines et son objectif, ainsi que son rôle actuel dans votre vie et votre carrière. La plupart d’entre nous s’accrochent à des croyances qui, à un moment donné, nous ont aidés à réussir ou nous ont protégés d’une douleur ou d’un inconfort mental, émotionnel ou même physique. Le perfectionnisme de Kristin était sans aucun doute un atout lorsqu’elle gravissait les échelons de son entreprise, tandis que la confiance et l’orientation vers l’action de Philip lui ont valu des éloges au début de sa carrière. Lorsque vous décomposez une croyance, vous pouvez voir qu’elle ne sert plus le même objectif qu’auparavant et pourquoi il est temps de changer votre façon de penser.

Après mûre réflexion, Kristin s’est rendu compte qu’au-delà de son désir d’éviter les erreurs qui pourraient compromettre le redressement de son organisation après sa réorganisation, elle nourrissait une peur profonde de décevoir les autres, qui trouvait son origine dans des expériences passées où ses erreurs avaient déçu des personnes. Ce sentiment lui avait laissé une blessure durable. Cette prise de conscience l’a aidée à faire la distinction entre une aversion irrationnelle et émotionnelle pour le risque et une prudence stratégique, et à comprendre que son désir d’obtenir un consensus sur chaque choix plutôt que de faire sa propre évaluation lucide de la bonne ligne de conduite compromettait son efficacité. Elle a commencé à noter les moments où sa conviction « je ne peux pas me permettre de faire d’erreur » refaisait surface au cours de la journée et s’est rendu compte que cela l’amenait à trop réfléchir non seulement aux décisions importantes, mais aussi aux décisions mineures et peu risquées, et à passer un temps excessif à perfectionner chaque élément de son travail. Il en résultait pour elle et son service une inaction, une inefficacité et des occasions manquées.

Pour Philip, l’acceptation a pris un certain temps, étant donné son habitude de critiquer les autres pour leur incapacité à suivre son rythme. La percée s’est produite lorsqu’il a revu la réunion Zoom une deuxième fois pour se concentrer sur la façon dont les autres réagissaient à son égard. Il a vu des regards de frustration indéniables sur les visages de ses collègues et de son patron et a reconnu que toute la crédibilité qu’il avait acquise au fil des ans était éclipsée par son comportement dominateur et qu’il sapait sa propre influence et son efficacité. Il a identifié la source de son blocage dans un élément familier à de nombreuses personnes très performantes : les éloges, le renforcement positif et les félicitations qu’il recevait de sa famille, de ses enseignants et de ses supérieurs pour avoir toujours donné les bonnes réponses.

Bien sûr, il est bon d’offrir constamment ses connaissances et ses solutions, son expertise et son excellence. Mais la conviction « je sais que j’ai raison » peut vous aveugler sur d’autres idées, étouffer la collaboration et saper le moral et la productivité de l’équipe. Lorsque Philip a enfin reconnu à quel point il associait le fait d’avoir raison à la valeur, non seulement en tant que leader, mais aussi en tant qu’être humain, il a pu commencer à se libérer de cette conviction et à trouver d’autres attributs autour desquels construire son identité et son estime de soi. La connaissance de soi permet de relâcher l’emprise d’un obstacle caché.

Débloquer

Nous sommes maintenant arrivés à l’étape que la plupart des dirigeants apprécient : l’action. Pour vraiment surmonter un obstacle caché, vous devez remplacer votre croyance limitante par une croyance positive qui favorisera un comportement plus productif et plus efficace. Souvent, la meilleure façon d’y parvenir est de partir du résultat que vous souhaitez obtenir. Si vous êtes du genre « je dois m’impliquer », mais que votre véritable priorité est de vous assurer de ne pas manquer de donner votre avis et de vérifier les tâches essentielles à la mission, changez votre façon de penser en « je donnerai mon avis sur les questions clés, mais je comprends que je ne peux pas microgérer chaque tâche ». (Voir l’encadré « Des obstacles cachés à des croyances productives » pour plus d’exemples.)

Des obstacles cachés aux croyances productives

Sept exemples illustrant comment reformuler des pensées inutiles en pensées plus bénéfiques.

  • J’ai besoin de m’impliquer.

Je peux tout faire, mais je ne peux pas tout faire.

  • Je veux que ce soit fait maintenant.

Je dois me concentrer sur ce qui compte vraiment.

  • Je sais que j’ai raison.
    Mon rôle est d’aider les autres à trouver des solutions, pas de toujours leur donner les réponses.
  • Je ne peux pas me permettre de faire une erreur.

Je me concentre sur l’excellence, pas sur le fait d’éviter l’échec.

  • Si je peux le faire, vous le pouvez aussi.

Ce qui a fonctionné pour moi ne fonctionnera peut-être pas pour tout le monde.

  • Je ne peux pas dire non.

Je peux dire non à certaines choses.

  • Je ne suis pas à ma place ici.

Ma place est là où je suis.

Kristin voulait toujours être une leader collaborative, axée sur le consensus, mais elle devait également prendre des décisions plus rapidement et avec plus d’assurance dans son nouveau rôle. Pour soutenir ces intentions, elle a changé son état d’esprit, passant de « Je ne peux pas me permettre de faire d’erreur » à « Je ferai de mon mieux avec les informations dont je dispose », faisant de l’excellence plutôt que de la perfection son objectif. Pour se responsabiliser, elle a créé une liste de contrôle qui l’aidait à déterminer le temps à consacrer à chaque décision et la quantité d’informations à recueillir sur un sujet particulier avant de prendre une décision. Non seulement son équipe en a bénéficié, car elle pouvait désormais agir selon les directives claires qu’elle lui donnait, mais ses pairs et ses supérieurs ont également gagné en confiance dans les progrès de Kristin vers les objectifs clés, et elle a développé une confiance plus profonde dans son propre jugement.

De même, Philip, qui souhaitait être perçu comme moins conflictuel et plus influent, a choisi de reformuler sa conviction « Je sais que j’ai raison » en « Guider les autres pour trouver les meilleures solutions ». Il a ensuite appuyé ce changement de mentalité par des actions : avant chaque réunion, il s’est entraîné à se visualiser comme un collaborateur égal, assis à la même table que ses collègues, ce qui l’a aidé à aligner son attitude, son ton et ses mots sur l’impact qu’il souhaitait avoir. Il a également commencé à adapter le niveau de pression qu’il exerçait sur les autres en fonction de l’urgence et du risque de la question traitée et des objectifs spécifiques à atteindre. Avec la pratique, il a appris quand donner des réponses immédiates, quand guider et quand se retenir et écouter. Il est ainsi devenu un leader plus respecté. Il a amélioré ses relations avec ses pairs, ce qui a renforcé la collaboration pendant et en dehors des réunions et a permis un suivi plus rapide et plus durable. Ses coéquipiers se sont sentis plus à l’aise pour poser des questions et faire part de leurs préoccupations sans craindre de nuire à leur crédibilité, ce qui a accru la transparence et la qualité des résultats. Son influence s’est accrue non pas parce qu’il imposait ses idées aux autres, mais parce que ceux-ci choisissaient de suivre son exemple.

Aider les autres

Une fois que vous avez appris à vous coacher vous-même pour surmonter vos propres obstacles, vous pouvez jouer un rôle essentiel en aidant ceux que vous managez à faire de même. Cela peut être aussi simple que de montrer votre volonté de réfléchir sur vous-même, de changer votre état d’esprit et d’ajuster votre comportement. Mais vous pouvez également travailler de manière plus délibérée avec d’autres personnes qui sont freinées par leurs croyances limitantes.

Imaginons que vous ayez une collaboratrice très compétente qui rate systématiquement les occasions de mettre en avant ses réalisations. Alors que vous auriez auparavant considéré cela comme un simple manque de compétences en communication, vous pourriez désormais reconnaître que cela provient potentiellement d’un blocage du type « je ne suis pas à ma place ici » et commencer à aborder différemment les conversations de feedback avec elle. Au lieu de lui donner des conseils sur son comportement (« Vous devriez vous exprimer et mettre davantage en avant vos réussites »), vous pouvez l’encourager à explorer d’abord la croyance sous-jacente qui la freine (« Lorsque vous pensez à mentionner tout le travail que vous avez accompli à vos collègues et à vos supérieurs, quelles pensées et quels sentiments vous viennent à l’esprit ? »). Je ne vous suggère pas de jouer le rôle d’un thérapeute ou de fournir des réponses, mais simplement de mettre votre casquette de coach pour aider les autres à réfléchir et à adopter un changement productif.

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