Dans nombre d’entreprises, la direction est persuadée que multiplier les entretiens individuels avec ses proches collaborateurs est un signe de transparence et de proximité.

Pourtant, cette pratique peut avoir l’effet inverse : créer de la fragmentation, alimenter les silos et ralentir la prise de décision collective. Un PDG d’une entreprise technologique dans le secteur du numérique, illustre bien ce paradoxe. Soucieux de donner de l’autonomie à son équipe, il s’appuyait sur les informations recueillies lors de ses entretiens avec chacun de ses vice-présidents pour valider des choix opérationnels. Il partait du principe que chacun diffuserait ensuite l’information à ses collègues. Mais dans les faits, les décisions circulaient par bribes, souvent par hasard, provoquant des malentendus, des tensions et des rivalités. Chaque entretien individuel créait une décision partielle, isolée du reste de l’équipe, et donc source de désalignement.

Ce phénomène, fréquent dans les comités de direction, repose sur une logique contre-intuitive : plus les dirigeants consacrent de temps aux entretiens individuels, plus l’organisation se fragmente.

La gouvernance devient éclatée, les décisions sont reformulées plusieurs fois, les biais fonctionnels se renforcent et les rivalités s’exacerbent. Chacun défend sa perspective, et le dirigeant devient malgré lui l’unique intégrateur des points de vue, avec pour corollaire une perte de temps, d’énergie et de cohésion. La tentation d’utiliser ces échanges comme espaces d’influence ou de connivence personnelle accroît encore les tensions, au détriment de la confiance collective.

Face à cela, une autre voie émerge : substituer aux entretiens opérationnels individuels des « réunions de compétences ».

Il s’agit de réunir, par petits groupes interfonctionnels, les dirigeants dont les expertises se croisent autour d’une capacité essentielle de l’entreprise — qu’il s’agisse de l’innovation, de l’expérience client, de la transformation numérique ou de la performance opérationnelle. Ces moments ciblés permettent de traiter les décisions là où elles se jouent réellement : à l’intersection des compétences. Non seulement cela accélère la coordination, mais cela ancre aussi une culture de coresponsabilité. Par exemple, il a redéfini avec son équipe des axes stratégiques tels que « l’expérience des travaux virtuels » ou « les technologies fonctionnelles », et organisé des réunions transversales régulières autour de ces thèmes. Les résultats ont été immédiats : réduction des frictions, cycles d’exécution plus courts et sentiment accru de clarté collective.

Réserver les entretiens individuels aux seuls enjeux de développement personnel est une clé supplémentaire.

Tenus une à deux fois par trimestre, ils offrent un cadre propice pour parler des trajectoires de carrière, des apprentissages et des ambitions de chaque dirigeant, sans interférence avec les urgences opérationnelles. Ce recentrage libère le temps collectif pour ce qui compte vraiment : réfléchir à l’avenir, piloter la culture, préparer les transformations et prendre les décisions qui façonnent l’entreprise dans son ensemble. Lorsqu’un comité de direction n’est plus parasité par des rattrapages ou des justifications de choix pris ailleurs, il peut se consacrer pleinement aux enjeux systémiques : la résilience, l’innovation, l’anticipation des crises ou les grands arbitrages stratégiques.

Au-delà d’une simple optimisation d’agenda, ce changement est une question de leadership. Les cadres supérieurs ne sont pas là pour défendre des périmètres isolés mais pour incarner et orchestrer le collectif.

Cela suppose d’accepter une transparence plus grande, d’abandonner la logique du « tête-à-tête d’influence » et de faire confiance à l’intelligence du groupe. La rivalité laisse alors place à la coresponsabilité, et le pouvoir d’influence ne se mesure plus à la proximité individuelle avec le PDG, mais à la capacité de contribuer, en équipe, à la réussite commune.

Renoncer à une habitude bien ancrée, celle des entretiens individuels à répétition, peut sembler inconfortable au premier abord.

Mais pour les dirigeants décidés à bâtir une organisation résiliente et cohérente, il s’agit d’un pas décisif. Car l’enjeu n’est pas seulement de mieux gérer le temps : il est de libérer la puissance collective d’une équipe dirigeante capable de penser et d’agir ensemble, au service de la transformation et de la pérennité de l’entreprise.

OdisData  08/25