Le Changement Organisationnel

Nous avons pensé, que par les temps courent…,une petite réflexion ponctuelle sur le comportement que nous avons, peut-être utile !

Le changement organisationnel exige des dirigeants qu’ils s’orientent vers de nouvelles priorités, qu’ils délèguent les anciennes et qu’ils modifient la manière dont ils interagissent avec leurs équipes. Suite aux 40 dernières années de directions d’équipes et d’entreprises, j’ai constaté, suite grâce à des expériences vécues, que les dirigeants accordent souvent peu d’attention à la manière dont ils développeront les comportements spécifiques nécessaires pour conduire le changement organisationnel, ce qui risque de faire dérailler les nouvelles initiatives.

Le changement de comportement est difficile, mais c’est une compétence que les dirigeants qui veulent réussir dans un contexte de changements organisationnels quasi constants doivent développer. En améliorant leur connaissance de soi, en s’engageant à changer, en surmontant les pensées limitatives et en adoptant délibérément de nouveaux comportements, les dirigeants augmentent les chances de réussite des initiatives de changement qu’ils sont chargés de conduire

Il est logique que les dirigeants s’appuient sur les comportements qui leur ont permis d’arriver là où ils sont. Mais pour réussir à conduire le changement, ils doivent apprendre à reconnaître et à agir lorsqu’il est nécessaire de faire évoluer leurs propres comportements.

X a perdu son poste de PDG parce que le projet de transformation qu’il dirigeait n’a pas donné de résultats. Y n’a pas été promue parce que ses tentatives pour changer la culture de sa nouvelle entreprise ont pris plus de temps que prévu. Z a failli quitter l’entreprise dans laquelle il avait fait toute sa carrière en raison de ce qu’il percevait comme un désalignement des valeurs.

Chacun peut expliquer différemment ses expériences décevantes. X peut dire que les mauvaises conditions du marché ont rendu les projections de revenus de l’entreprise irréalisables. Y pensait qu’un marché de l’emploi en pleine effervescence avait entraîné une rotation plus importante que prévu au sein de son équipe, ralentissant ainsi le changement de culture. Z attribuait son incapacité à s’intégrer aux valeurs plus transactionnelles de la jeune génération de dirigeants avec laquelle il travaillait.

Ces trois personnes n’ont cependant pas réalisé à quel point elles avaient contribué à leurs propres problèmes.

Pour réussir, X aurait peut-être pu se concentrer uniquement sur la réduction des inefficacités organisationnelles, laissant les revenus entre les mains de son responsable des ventes. Cette nouvelle répartition des tâches a fonctionné jusqu’à ce qu’ils perdent une affaire importante. Cela a incité X à s’impliquer à nouveau dans les ventes, en réduisant son attention sur les inefficacités, et l’organisation a pris du retard par rapport aux objectifs de ventes et d’efficacité.

Y a été engagée pour transformer la culture de sa nouvelle équipe d’un état d’esprit bureaucratique et de remplissage de commandes à un état d’esprit agile et sensible aux besoins des clients. Elle savait qu’elle ne pourrait y parvenir qu’en écoutant et en apaisant les inquiétudes de son équipe concernant les changements. Pourtant, confrontée à un taux de rotation élevé, elle a perdu patience et est revenue à un leadership plus directif, ce qui a entraîné un taux de rotation encore plus élevé.

Z a accepté un poste de directeur national dans son entreprise pour se rapprocher de sa famille élargie. Il avait auparavant occupé un poste plus important au niveau mondial dans l’entreprise. La rémunération moins élevée ne le dérangeait pas et il était reconnaissant à l’entreprise de lui accorder une certaine flexibilité. Cependant, il ne s’est pas arrêté pour réfléchir à la manière dont il devrait se comporter avec ses nouveaux supérieurs, plus jeunes et moins expérimentés que lui.

Changer de comportement est un processus…….

X, Y, Z n’ont pas prêté attention à la manière dont ils devaient changer leur propre comportement. X et Y devaient changer pour mener à bien des projets de transformation. Z devait s’adapter à un nouveau rôle.

Changer de comportement peut s’avérer difficile, comme peuvent en témoigner tous ceux qui s’y sont essayés. Cet article présente un processus en quatre étapes pour vous aider à changer de comportement lorsque cela est nécessaire. J’ai utilisé ce processus avec succès avec des dirigeants et des équipes dans mes entreprises et dans différents programmes pour mes collaborateurs.

Il faut Améliorer la connaissance de soi…pas facile !

Les dirigeants ne peuvent modifier leur comportement que s’ils sont conscients de la façon dont celui-ci est perçu par les autres et des pensées et sentiments qu’ils éprouvent lorsqu’ils tentent de changer.

X ignorait que son conseil d’administration lui avait suggéré de se concentrer sur la rentabilité parce qu’il le considérait comme le goulot d’étranglement du processus de vente. S’il l’avait su, il aurait peut-être reconsidéré son retour dans la vente.

La perte de son emploi a ébranlé X. « Je ne veux pas que cela se reproduise », a-t-il dit alors qu’il envisageait de nouvelles possibilités d’emploi. « Lorsque tout allait bien, j’avais l’habitude de demander à mon équipe de me donner son avis sur mon comportement. Quand les choses se sont corsées, j’ai arrêté. Je me suis dit que j’étais trop occupé. Peut-être que je ne voulais pas entendre ce que je savais inconsciemment qu’ils me diraient ».

X faisait deux observations importantes sur la connaissance de soi….

Premièrement, les dirigeants doivent régulièrement chercher à savoir comment ils sont perçus, et ne pas s’en remettre aux circonstances extérieures.
Deuxièmement, ils doivent se méfier des pensées et des sentiments qui suggèrent que le retour d’information est inutile ou inapproprié. S’apercevoir de ces pensées est la première étape pour les surmonter.

Il est nécessaire de prendre des engagements…pas facile non plus dans le temps !

Si la prise de conscience de la façon dont les autres nous perçoivent peut-être en soi un catalyseur de changement (d’où l’expression « le plus puissant moteur de changement est un miroir »), le fait de prendre des engagements envers les autres augmente les chances de réussite.

Y a été confrontée à un choix lorsqu’elle a appris qu’elle ne serait pas promue. Elle pouvait chercher un autre emploi ou rester, s’améliorer dans la conduite du changement culturel et espérer être promue à l’avenir. Elle a opté pour cette dernière solution.

Y a le sentiment d’avoir sauté sur des solutions sans écouter attentivement, à cause de sa peur démesurée de « perdre du temps ». Elle avait besoin d’aide pour écouter davantage. Elle s’est donc engagée publiquement auprès de ses subordonnés directs. « Je promets d’écouter davantage », a-t-elle déclaré. « Je pense que cela nous aidera à apporter des changements de manière plus efficace, mais j’ai besoin de votre aide ! Elle a demandé à son équipe de la rappeler à l’ordre lorsqu’elle n’écoutait pas. L’humilité se respecte !

Dans les semaines qui ont suivi, le souvenir de son engagement l’a souvent retenue lorsqu’elle a eu envie de passer à la résolution de problèmes. Lorsqu’elle a involontairement proposé une solution, les membres de son équipe ont réagi en souriant et en disant :  « Vous aviez dit que vous écouteriez  » oups !

Surmonter les interférences….

Malgré des intentions de changement crédibles, les dirigeants peuvent rencontrer des difficultés lorsqu’ils sont confrontés à des pensées qui font dérailler leurs intentions.

Le nouveau rôle de Z en tant que directeur était deux échelons en dessous de son ancien rôle dans le marketing international. Il s’est préparé en rencontrant son nouveau patron avant d’accepter le poste et en discutant de la manière dont ils pourraient travailler ensemble. Mais il n’a pas anticipé ses réactions aux commentaires de ses nouveaux collègues qui critiquaient les politiques auxquelles il avait déjà contribué.

Son patron a critiqué la politique de l’entreprise exigeant que toutes les régions vendent un nouveau produit, affirmant qu’elle ne reflétait pas la réalité de leur région. Z a réagi sur la défensive, car il avait déjà encouragé cette politique. « Le siège comprend les différences entre les régions », a-t-il répondu, « mais il doit tout de même encourager la vente de nouveaux produits. Si ce n’est pas le cas, les régions risquent de ne pas pousser suffisamment ces produits potentiellement intéressants.»

Son patron et ses collègues ont eu l’impression que Youssef Z leur parlait de haut. Ils avaient du mal à vendre de nouveaux produits coûteux dans leur région très sensible aux prix et pensaient que Youssef  Z pourrait les soutenir davantage.

Mais la réaction de Z a été influencée par des pensées qu’il a à peine remarquées. L’une d’elles était : « J’ai travaillé au siège et je comprends mieux que toi la stratégie de l’entreprise ».  « Comment oses-tu suggérer que nos politiques sont irréfléchies ? » Ces pensées, qui se trouvaient juste sous la surface de sa conscience, interféraient avec son désir de soutien et provoquaient des réactions improductives et défensives.

J’ai présenté à Z l’ACT, une thérapie cognitive basée sur la pleine conscience, et je lui ai montré comment il pouvait « désamorcer » ses pensées. Pour ce faire, il suffit de fermer les yeux et d’imaginer que l’on regarde une pensée comme si elle apparaissait sur un écran devant soi. La pensée qui semblait déclencher le plus Z était « Je comprends mieux que toi les valeurs de cette entreprise » .

En désamorçant cette pensée et d’autres du même ordre, Z a pu créer un décalage entre les commentaires qui le provoquaient et sa réaction, ce qui a permis d’avoir des conversations plus productives. Alors qu’il avait presque envie de démissionner, Z s’est retrouvé à jouer le rôle de mentor pour des collègues plus jeunes qui voulaient profiter de son expérience au siège – tout cela grâce à l’atténuation des effets de pensées qu’il avait à peine remarquées auparavant.

Le problème est de pratiquer …

Il est rare qu’un dirigeant puisse se fixer un objectif de changement personnel, choisir une voie et l’exécuter sans problème. Les changements réussis résultent généralement d’essais et d’erreurs, ce qui nécessite une pratique délibérée. Les dirigeants obtiennent de meilleurs résultats lorsqu’ils pratiquent délibérément de petits changements nécessaires, en tirant les leçons de l’expérience, plutôt que de viser un « big bang » de tous les changements nécessaires.

Y savait que l’écoute de son équipe n’était qu’un des nombreux nouveaux comportements qu’elle devait adopter. Elle devait également cesser de faire de la micro gestion, déléguer davantage et donner plus d’autonomie à son équipe. Elle savait qu’elle trouverait ces comportements difficiles, c’est pourquoi elle s’est exercée à de petits changements périodiques. Patiente et longueur de temps ..

Elle pouvait commencer une réunion d’équipe par un rapide tour de table des questions que les membres de l’équipe souhaitaient aborder, ou demander à un membre de l’équipe de diriger une réunion à sa place. Ces petits changements lui ont permis d’apprendre non seulement comment l’équipe fonctionnait, mais aussi comment elle réagissait. Au fil du temps, Y et son équipe ont convergé vers un mode de travail plus propice aux changements culturels souhaités par son entreprise.

 

 

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