La transformation numérique dans différents secteurs d’activité révèle que les stratégies de transformation numérique ont été bouleversées par la pandémie. Il est un fait que la pandémie de Covid-19 a accélérée le calendrier des efforts d’adaptation dans les entreprises. La pandémie de Covid a été un énorme catalyseur pour les projets de transformation, l’expansion des services numériques est devenue un impératif lorsqu’il est devenu impossible de s’engager avec les clients de manière analogique.

Dans ce contexte, les dirigeants réexaminent les principaux aspects de leurs plans de développement, notamment la manière dont ils poursuivent leurs objectifs commerciaux qui ont été redéfinis et remis en cause depuis la pandémie.

Les entreprises par la force des choses évoluent plus rapidement que jamais, la pandémie impose une plus grande agilité, afin qu’elles puissent répondre plus rapidement aux changements qu’elles constatent. Il est impératif de s’adapter !

Mesurer l’impact de la pandémie :

La pandémie de Covid-19 a fait plus qu’accélérer les projets de transformation, certaines entreprises étaient auparavant réticentes à faire des bonds en avant, par exemple en organisant des réunions d’affaires importantes de manière virtuelle ou en passant à des processus de travail entièrement dématérialisés. La pandémie a permis aux acteurs de faire de grands changements car il y a des impératifs dus aux préoccupations sanitaires et une volonté d’essayer quelque chose de nouveau. »

Cependant, depuis que le Covid-19 a frappé, les cadres sont devenus plus optimistes quant aux progrès de leur transformation. Ils constatent que les stratégies de transformation de leur organisation depuis le début de la pandémie ont été efficaces.

L’augmentation des évaluations positives de l’efficacité de la transformation :

  • La pandémie a donné une nouvelle urgence à la modernisation des entreprises, ce qui a déclenché une vague d’investissements pour maintenir les entreprises en activité et servir les clients avec des services numériques étendus, comme les transactions en ligne ;La pandémie a incité les entreprises à opérer des changements qui auraient pu être considérés comme trop difficiles à réaliser, comme le travail à distance ou la télémédecine.
  • Les cadres ont pu craindre que personne n’accepte les changements, mais soudain, les idées très innovantes à la limite peu concevables, ont commencées à paraître légitimes, ce qui a accéléré ces transitions.
  • Un autre facteur est que les efforts de transformation accélérée en réaction à Covid-19 ont fait plus que maintenir les entreprises en activité pendant les fermetures de bureaux et de magasins physiques, ce qui paraît paradoxal.
  • Les innovations et actualisations inspirées par la Covid-19 réduisent les dépenses et améliorent l’engagement des clients. Le coût du service à la clientèle est nettement inférieur dans un monde numérique par rapport aux entreprises de type traditionnelle. Il y a des projets de numérisation dans un large éventail de secteurs où les entreprises ont réduit leurs taux de coût de service de 50 %, tout en augmentant le nombre de points de contact entre les entreprises et les clients. »
  • Si les objectifs traditionnels comme la rentabilité, la croissance de la clientèle et l’amélioration des produits et services restent importants. En 2021, l’objectif d’amélioration de la continuité et de la résilience de l’entreprise est lié à l’augmentation de l’agilité associée aux opérations et aux flux de travail de l’entreprise en tant que premier objectif commercial. De tous les objectifs commerciaux, c’est la continuité/résilience qui a connu la plus forte hausse !
  • Les principaux objectifs des entreprises à ce jour c’est d’accroître l’agilité, associée aux opérations et aux flux de travail. Il y a une tendance à l’hyperefficacité en passant au numérique. Une fois qu’une entreprise a numérisé ses processus, elle peut appliquer des règles et une intelligence artificielle pour permettre l’automatisation extrême de ces processus.
  • Deux autres priorités, qui sont l’amélioration de la capacité à créer de nouvelles applications marketing, qui sont conçues pour accélérer les performances et l’utilisation des données d’entreprise déjà existantes, pour découvrir de nouvelles data commerciales et opérationnelles. Cette acquisition d’agilité, pour une innovation dynamique et une analyse performante, montre un intérêt croissant des dirigeants pour l’adaptation plus permanente et la prise en compte rapide des changements de leurs marchés.
  • Les entreprises ne se contentent pas de repenser leurs organisations, elles investissent leur argent là où se trouvent leurs aspirations.
  • Les dirigeants prévoient d’affecter leurs fonds dans les mois à venir en accordant une attention particulière à trois piliers pour une transformation réussie : en renforçant la culture de l’entreprise, en adaptant des processus de fluidité et de confort de travail et en accélérant les technologies appropriées.
  • Le développement des talents est un élément clé du changement culturel. Un autre objectif est de favoriser l’esprit collaboratif, la loyauté et la confiance auprès des employés qui travaillent à domicile. Cette transformation culturelle et la gestion du changement font l’objet d’une attention accrue, car il est beaucoup plus difficile de retenir les talents, lorsqu’un grand nombre de personnes travaillent à domicile. Les dirigeants doivent focaliser leurs efforts et attentions, pour s’assurer que les travailleurs à distance continuent de s’identifier à leur entreprise.

Des défis persistants en matière de transformation :

Les questions culturelles sont considérées comme le plus grand obstacle à la réussite globale de la transformation. Le manque de talents expérimentés et de compétences en matière d’analyse ou de systèmes numériques est considéré comme le principal défi culturel des entreprises concernant l’organisation de la transformation. On cite aussi l’inertie de l’entreprise, qui classe la résistance au changement du personnel de l’entreprise comme le principal défi culturel de leur entreprise.

Les entreprises doivent trouver un équilibre entre la nécessité pour certaines personnes de travailler exclusivement sur place – celles qui font fonctionner une chaîne de production, par exemple – et les travailleurs intellectuels et autres qui préfèrent travailler à distance la plupart du temps. Les effectifs hybrides peuvent rendre plus difficile la promotion de l’innovation. Certaines activités, comme la création d’idées pour de nouveaux produits, sont difficiles à réaliser dans un environnement distant. Ces activités reposent en partie sur des interactions informelles et des rencontres fortuites dans le couloir, machine à café ou restaurant d’entreprise. Les entreprises pragmatiques et intelligentes mettront en place des processus pour programmer un jour par semaine au bureau où les gens viennent et ont l’occasion de discuter.

Les processus de flux de travail obsolètes représentent un autre défi de transformation. Les dirigeants parlent de la complexité et des demandes de ressources associées à la mise à jour des politiques et processus de l’entreprise existants pour conduire la transformation numérique.

La modernisation de la technologie, se heurte également à des obstacles, comme les barrières technologiques, comme un obstacle à la transformation. La complexité de l’environnement informatique actuel fait aussi obstacle à la transformation, la sécurité numérique étant une priorité. Le manque de capacités analytiques fait partie des freins dans ce développement.,

Comment aborder le changement :

Les dirigeants doivent se concentrer sur la connaissance de la situation. Avec tellement de changements qui se produisent si rapidement, les dirigeants doivent prendre le temps de mieux comprendre l’état actuel de leurs entreprises pour déterminer comment mettre à jour les stratégies de transformation. Une compréhension approfondie du contexte externe est impérative.

« Sortir du Cadre » peut guider les réunions au cours desquelles des personnes issues de différents départements discutent des prochaines étapes de la transformation. Pour s’assurer que diverses idées et perspectives sont représentées dans ces réunions, les équipes rassemblent les contributions non seulement de multiples parties prenantes internes, mais aussi d’experts extérieurs à l’entreprise.

 Les cadres redoublent d’efforts pour surmonter les défis culturels. L’un d’entre eux est la transparence, où plusieurs équipes et décideurs partagent régulièrement des informations entre eux. L’autre domaine dans lequel les dirigeants performants sont le plus engagés est la communauté, une approche qui s’appuie sur des valeurs communes pour guider les décisions.

Certains leaders divergent de leurs pairs sur « l’inclusivité », qui consiste à encourager les managers et les équipes de projet à solliciter activement des perspectives diverses. De nombreuses entreprises réalisent qu’elles doivent investir dans de nouveaux efforts pour maintenir des relations individuelles ».

Les dirigeants doivent passer d’une approche de diffusion à une approche plus personnalisée. La direction doit avoir des interactions individuelles avec les employés, surtout lorsque la main-d’œuvre passe moins de temps dans les bureaux, afin que les objectifs et les valeurs de l’entreprise deviennent plus concrètes pour les salariés.

Les entreprises très efficaces s’efforcent davantage de dialoguer avec les employés de manière beaucoup plus immersive et en s’inspirant des sensibilités de la base. Il est ainsi plus facile pour les employés de soutenir des décisions lorsqu’il y a un engagement mutuel.

Alors que nous sortons peut-être de la pandémie, ce sera le moment idéal pour analyser les données sur ce qui fonctionne et ne fonctionne pas pour des types particuliers d’organisation du travail.

La question se pose : les personnes qui travaillent à distance sont-elles aussi heureuses et productives que celles qui travaillent sur place ? Il existe une opportunité rare de trouver des réponses à ces questions, utile peut-être à l’avenir.

La modernisation des processus offre des avantages en termes de résultats. L’amélioration des processus peut générer des avantages financiers, ce qui peut libérer des ressources pour d’autres initiatives de transformation.

Les entreprises ont la possibilité d’actualiser et de rationaliser leurs processus, ce qui rend ensuite la possibilité d’envisager la mise en œuvre d’innovations numériques supplémentaires.

La modernisation des technologies exige une approche à multiples facettes. Selon les vétérans de la transformation, la modernisation des processus va souvent de pair avec la transformation technologique. Ce lien existe parce que l’un des principaux obstacles à l’accélération des flux de travail des entreprises est la technologie existante. Un problème particulièrement tenace est celui des vestiges numériques, c’est-à-dire les complexités de gestion et de maintenance qui apparaissent lorsque les systèmes et applications informatiques se sont personnalisés au fil du temps. En repensant les processus d’entreprise et en éliminant anciennes applications et process hérités, les entreprises deviennent plus agiles, les systèmes rationalisés donnent aux entreprises des informations plus saines, une plus grande agilité et la possibilité de s’engager plus efficacement sur les marchés.

De nombreuses déclarent prévoir d’investir dans l’automatisation des processus métier au cours des 12 à 18 prochains mois, une mesure qui peut directement résoudre les complexités informatiques et l’inefficacité des flux de travail. Les leaders prévoient d’augmenter leurs investissements dans l’automatisation.

Les leaders expriment également un plus grand intérêt à investir dans deux domaines pour mieux comprendre et agir sur les données de l’entreprise : les technologies d’intelligence artificielle et d’apprentissage automatique, ainsi que pour les plateformes d’analyse en cloud.

Les dirigeants prévoient aussi d’affecter des dépenses aux plateformes de collaboration qui prennent en charge la vidéoconférence, le partage des données et la création de contenu. L’attention portée aux systèmes de collaboration n’est pas surprenante étant donné l’omniprésence de la main-d’œuvre à distance, stimulée par la pandémie. L’automatisation des processus devient une priorité d’investissement

Pour renforcer les capacités d’analyse, des entreprises prévoient d’investir dans des plateformes d’analyse en Cloud. L’analytique était déjà une priorité absolue avant la pandémie, et son importance ne cesse de croître. L’analytique, y compris l’intelligence artificielle, sont des outils qui peuvent calculer la valeur à vie du client ou de s’assurer qu’une entreprise propose le produit approprié à un certain client. Les analyses sont le présent et l’avenir de l’entreprise.

Les entreprises devront également surveiller les progrès réalisés pour maintenir la transformation sur la bonne voie. Les dirigeants se concentrent sur les mesures de performance de la croissance et de la génération de ROI, tandis d’autre évaluent l’efficacité opérationnelle en priorité. Les mesures de la rentabilité et de la fidélisation de la clientèle viennent en complément.

Deux de ces indicateurs clés de performance (ICP) ont fait l’objet d’une attention accrue au cours des 12 derniers mois : L’attention est portée sur l’efficacité, et la fidélisation de la clientèle en tant que mesures du succès durant l’ère Covid-19. L’accent mis sur l’efficacité et la fidélisation montre comment la pandémie a modifié la façon dont les dirigeants envisagent leurs activités.

Les dirigeants ont encore plus de raisons d’être optimistes quant aux progrès de leur transformation. Ils constatent des améliorations significatives en matière d’efficacité opérationnelle et de satisfaction des employés.

Le passé, c’est le passé…

L’impact de la pandémie de Covid-19 sur les entreprises mondiales aura probablement des répercussions pendant des années. D’ores et déjà, la pandémie a redéfini les objectifs commerciaux des entreprises de tous les secteurs industriels et de toutes les régions géographiques.
Les effets persistants de la pandémie obligent les dirigeants à réexaminer et à réviser les plans de transformation numérique, notamment la vitesse à laquelle les entreprises numérisent leurs systèmes et automatisent leurs flux de travail.
Dans le même temps, les entreprises continuent de se concentrer sur les trois piliers de la transformation : la culture, les processus opérationnels et la technologie.

Alors que les dirigeants décident comment promouvoir la modernisation dans les mois à venir, ils doivent être prêts à adopter de « nouvelles idées » et ne pas avoir peur d’innover.

Odis Data /Sources HBS/